Ser líder no implica ejercer el liderazgo. El rol es una parte de este concepto que requiere, además, de unos seguidores y de un proyecto. Si alguna de las tres falla, o no existe, no hay liderazgo. Esta fue una de las conclusiones que el profesor español Ángel Castiñeira compartió en su visita a la ciudad, invitado a participar de la Cátedra Medellín-Barcelona, una iniciativa impulsada por la Fundación Kreanta, con sede en esa ciudad catalana, como parte de su programa de cooperación internacional enfocado al desarrollo y al intercambio permanente de conocimientos profesionales entre España y Latinoamérica, trabajo que desempeña en Colombia desde 2007.
Castiñeira es doctor en Filosofía y Ciencias de la Educación, profesor titular de la Escuela Superior de Administración y Dirección de Empresas (Esade) e integrante del Departamento de Ciencias Sociales, donde se forman directivos en el ámbito empresarial, la función pública y lo social. Se ha especializado en las áreas de ética, ética aplicada, ética de la empresa y responsabilidad social, y, desde 2006, dirige la cátedra de Liderazgo y Gobernanza Democrática. También realizó una especialización en Liderazgo y Valores.
Ha trabajado en temas de pensamiento geopolítico, y es colaborador permanente de periódicos catalanes y nacionales como La Vanguardia y El País. Castiñeira, en este diálogo, se refirió a conceptos relacionados con el liderazgo, el liderazgo educativo y su visión del rol del líder en el contexto geopolítico actual internacional.
Profesor, usted vino a hablar sobre liderazgo y, en particular, su charla fue sobre liderazgo educativo. ¿Qué puede entenderse por este concepto?
Como su nombre lo indica, en el liderazgo educativo estamos utilizando dos conceptos: uno que es el sustantivo, el liderazgo, que seguramente sirve para muchos tipos de situaciones e instituciones; y un adjetivo, educativo, pero podríamos hablar de liderazgo militar, científico o deportivo. Entendemos que el liderazgo educativo debe tener una peculiaridad distinta a los otros, pero que aun así no deja de ser un liderazgo, que quizá comparte algunas características básicas con otro tipo de profesiones.
Frente a eso, yo vine a transmitir tres mensajes. El primero, que la mayoría confundimos líderes con liderazgo, cuando son dos cosas diferentes. Los líderes son parte del liderazgo, pero en este también tiene que haber seguidores y un proyecto o misión, los que conforman un triángulo. Si alguno de los tres falla, ya no hay liderazgo. Y tener un proyecto no es fácil. Lo segundo es que el liderazgo es un instrumento que, a veces, sirve, y a veces no. Lo utilizamos, en especial, en momentos de cambio, de crisis, de encrucijadas y de redefinición de las líneas de actuación.
Pero cuando estamos en un entorno estable, conocido y predecible, en el que todos los actores saben qué tienen qué hacer, a veces el liderazgo no es necesario, y los directivos solo tienen que poner una gota de aceite en el mecanismo para que este funcione. La primera tarea de un directivo es que tiene que ser un buen gestor, hacer que la maquinaria funcione, porque domina problemas técnicos y tiene las respuestas.
Lógicamente el liderazgo educativo tiene unas características distintas, significa diferenciar tres niveles que tienen que ir integrados, y debe ser visto de manera integral, porque la educación ni comienza ni acaba en las escuelas. El liderazgo educativo comienza en las familias, con los padres, continúa en las calles, en los barrios, en las comunidades, en el entorno social y, posteriormente, en las instituciones. Allí hablamos de que es responsabilidad de toda la tribu, lo que significa que el liderazgo educativo no solo afecta a los maestros, sino que inicia en casa, en la familia.
El liderazgo educativo comienza en las familias, con los padres, continúa en las calles, en los barrios, en las comunidades, en el entorno social y, posteriormente, en las instituciones", Ángel Castiñeira.
Y, por ejemplo, ¿cómo se refleja eso en la educación ya escolarizada?
Cuando nos referimos al liderazgo en el ámbito de la educación escolarizada, hay mínimo tres niveles: uno, el nivel macro, de políticas educativas, y esto a veces lo olvidamos. En ocasiones se pone como ministro de educación a quien no tiene ni idea, solo porque nadie se hace cargo. Hay cosas que se dirimen en el ámbito de gobiernos nacionales, departamentales y locales, y no tenemos personas bien preparadas, con dominio de lo que está ocurriendo, de la agenda de educación mundial.
Luego viene el nivel meso, que yo creo es el más importante, que son los equipos directivos de centros e instituciones escolares, con los rectores o directores, quienes tienen un papel fundamental, porque no son los ministros los que interactúan con los niños. Y de la misma manera en que formamos docentes, debemos formar a los equipos directivos para el liderazgo, para disponer de una misión educativa, un proyecto para el centro. Que tengan liderazgo organizativo, que entiendan que una organización puede ser más eficaz y eficiente de acuerdo a cómo se administren los espacios, los recursos, la infraestructura, el presupuesto, los horarios, la distribución de tareas entre las personas, y esto no se improvisa.
Por último está el nivel micro, ya que los maestros también juegan un papel muy importante con su capacidad de incidir en los alumnos. Su papel es clave en el ámbito ético, porque el maestro antes que ser un líder, es un referente, lo que pasa es que puede ser uno positivo o negativo. Es entender cómo va a influir ese maestro en el crecimiento personal de los niños que tiene a cargo. Y ese mismo maestro tiene a su vez la capacidad de influir en el entorno social en que actúa, a través del niño, con posibilidades de llegar a los padres, y mejorar esa vida familiar en muchos temas como la dieta, el valor de la cultura, la formación, la sensibilidad medioambiental, entre otros”.
El contexto actual es de enorme turbulencia; de cierto desconcierto; estamos asistiendo a cambios geopolíticos muy profundos de liderazgo; con desplazamientos de poder; de desoccidentalización; de retorno del mundo asiático; y de rivalidad tecnológica de primera magnitud en temas como la inteligencia artificial, las redes digitales 5G o el big data", Ángel Castiñeira.
Profesor, hace muchos años el liderazgo en las empresas era ejercido por una sola persona, generalmente el fundador. Hoy ese concepto ha cambiado en algo, y se ve cómo el gobierno corporativo, con juntas y consejos directivos, se ha posicionado. ¿Qué puede retomar uno del otro?
Hay una similitud entre la historia del liderazgo y el liderazgo empresarial a favor de estos liderazgos unipersonales, pero antes hay que situar en su contexto la aparición de estos liderazgos. Usted imagínese hace 50 años a su padre o abuelo, que fue emprendedor, y que con muy pocos recursos y muchas energías fundó un pequeño negocio. Este emprendedor de empresa familiar marcó totalmente con su impronta y con su sello los valores y el estilo de liderazgo de esa empresa. Y no necesitaba mucho más porque era una empresa familiar, relativamente pequeña, entonces la presencia física del fundador marcaba todas las decisiones. Esto ha ocurrido igual en la historia de la pedagogía, ha habido visionarios que con muy pocos recursos crearon una iniciativa, y se entiende que ese fundador marcara un sello.
Luego esa empresa que fundó su abuelo, que contaba con pocos trabajadores, que no hacía falta verbalizar nada porque todos sabían cuál era la manera de funcionar, tiene éxito, se extiende en el territorio, amplía su número de trabajadores, se internacionaliza y, de repente, lo que eran quince trabajadores se convierten en 500 en distintos lugares, y ya no es la primera generación de la familia sino la segunda o tercera. Cuando esto ha ocurrido, en el ámbito docente o escolar, el liderazgo unipersonal, que yo denomino liderazgo heroico, está condenado al fracaso, porque una sola persona es incapaz de resolver la complejidad de una organización tan amplia.
Y es cuando, sobre todo si disponemos de profesionales con talento, no tiene sentido que solo la lidere una persona, porque si nuestra organización es del conocimiento, si solo yo tomo las decisiones, es posible que pierda mucha parte del conocimiento que los demás tienen y yo no, y no puedo saberlo todo de la organización. Eso ha llevado a la conclusión de que, en una sociedad mucho más compleja, donde nos rodeamos de gente especializada en muchas materias, finanzas, marketing, en lo que quieran, tengamos que generar equipos con talento, y aquí es donde es muy importante la idea del liderazgo compartido.
Si le sirve la metáfora, es como ocurre con las focas o los patos en formación cuando emigran. Es líder en un momento el pato que se siente más líder, más sano, y que rompe la barrera del aire para ir marcando la ruta, pero cuando pasen los kilómetros, ese pato se sentirá fatigado y entonces provocará un relevo para que los otros pasen al frente y él siga al final descansando.
En el liderazgo, qué debe imperar, ¿el conocimiento técnico en el área de desempeño, o el carisma y la empatía con sus equipos de colaboradores?
Depende. El liderazgo siempre es contextual, significa que se ejercerá diferente si hay conflicto con las Farc o sin él, con o sin violencia, con o sin crisis económica. Eso significa que los contextos hacen que algunas de las competencias atribuibles al liderazgo sean más importantes que otras.
Si yo quiero ser líder de un departamento científico, lo que esperan de mí sus integrantes no es carisma, es autoconocimiento; lo que me va dar reconocimiento ante ellos es que yo sepa, como mínimo, algo más que ellos. Para ejercer el liderazgo en una comunidad científica, los demás han de verme como referente porque soy el que más investiga, estudia, publica, innova, etc. En cambio, si nos encontramos en Polonia, en la época del papa Juan Pablo II, en un país que intenta alejarse del comunismo y desarrollar vida propia, llega él y les dice que no tengan miedo. En ese momento, lo que se necesita es alguien que gestione bien las emociones, el elemento del carisma o la capacidad de motivación, de inspiración. Se hace importante porque capta qué está sintiendo la gente. Y a veces el decir ‘no tengas miedo’ es transmitir un mensaje de esperanza. El elemento del carisma es una virtud teologal, es decir, teológica, dada por los dioses, que les permite a algunas personas tener una capacidad de atracción, de magnetismo que muchos no tienen.
Mi alerta es que hay que utilizar bien el carisma, porque este no afecta la razón, afecta la emoción. Hitler tenía carisma, Gandhi y Bin Laden también. Por eso hay que ser muy cuidadosos, porque el páthos —la pasión— se puede canalizar bien hacia la empatía o simpatía, o se puede convertir en patología, como Hitler, enfervorizando las masas para ir contra los judíos. Hoy, en el siglo XXI, en las clases que les ofrezco a altos directivos, los tengo que reeducar en el control del ego, porque esta dimensión es terriblemente atractiva. Si yo sé que tengo dominio emocional sobre ti, puedo manipularte como quiero.
En el mundo actual, los líderes mundiales ejercen distintos tipos de liderazgos. ¿Cómo visualiza usted ese contexto?
El contexto actual es de enorme turbulencia; de cierto desconcierto; estamos asistiendo a cambios geopolíticos muy profundos de liderazgo; con desplazamientos de poder; de desoccidentalización; de retorno del mundo asiático; y de rivalidad tecnológica de primera magnitud en temas como la inteligencia artificial, las redes digitales 5G o el big data.
Da la sensación de que volvemos a modelos de liderazgo del pasado, el llamado modelo strong man, del hombre fuerte: Donald Trump, Jair Bolsonaro, Vladimir Putin, y casos parecidos en China, Hungría, Filipinas… y nos encontramos con algo inquietante: todos son hombres, duros, con una gran capacidad de toma de decisiones y poca sensibilidad frente a la democracia. Da la sensación de que en sociedades avanzadas los liderazgos tienen que ser mucho más compartidos, pero aquí lo que vemos, terriblemente, es lo contrario. ¿Es una contradicción con lo que yo estaba diciendo? No lo creo, porque cuando los momentos son de incertidumbre, de temor, de miedo, la gente necesita agarrarse de un clavo ardiendo.
La gente necesita seguridades, valores sólidos, y lo que les ofrece el populismo no son valores sólidos sino rígidos, pero se los comparten. Si frente a ese tipo de respuestas hubiera en la Unión Europea o Latinoamérica proyectos mucho más sólidos, de liderazgo avanzados y válidos para el siglo XXI, es posible que estas alternativas se convirtieran en atractivas para el mundo. ¿Qué ocurre ahora mismo? Que en Europa o Latinoamérica están en un momento de fortaleza interna suficiente como para ofrecer un modelo alternativo válido y creo que ese es el problema, que a la gente ya le gustaría ver un modelo parecido al de la Unión Europea, pero que, además, sea efectivo, y al no verlo así, está la tentación del retorno a los liderazgos fuertes.
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Alejandro Gómez Valencia
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